AI 创业公司如何活下来

战略层不是口号，而是边界。它回答的是：

• 我们在产业链中站在哪里
• 我们靠什么活下来
• 我们应该服务什么样的需求
• 什么项目值得投入
• 什么项目现在坚决不做

如果战略层不清楚：什么客户都想要，什么需求都想试，什么机会都舍不得放——最后公司被大量错误项目拖死。

中间层不会消失，但会分化。

结论：未来不是没有中间层，而是没有"浅中间层"。

以前台行业结果为牵引，以后台产品能力为支撑。

我们不是先做平台，再找行业；
我们是先深入行业交付结果，再从结果中长出平台。

我们已经有一个深入行业的根据地：运营商业务。

它有真实收入、有真实场景、有真实组织训练、有真实合作关系。但它也有不可忽视的边界：推进和复制慢，受体制影响强，容易拖成"行业深运营组织"。

所以我们的战略方向是：

• 把运营商业务当成"根" —— 不是"壳"，是能力沉淀的基础
• 寻找新行业前台 —— 更可标准化、更快复制
• 收缩战线 —— 明确只做当前最该做的闭环链路
• 交付结果而非工具 —— 由行业专家深入客户，为结果负责

产品层解决的不是"客户提了什么需求"，而是"我们该把什么做成产品，什么不应该把我们拖进项目泥潭"。

如果产品层不清楚：销售越卖越散，研发越做越碎，客户需求不断蔓延——公司最后变成项目制公司。

• 不能只做抽象工具 —— 客户不愿意为抽象能力买单，大厂更容易直接把这层做掉
• 也不能什么都接 —— 产品边界会迅速失控，团队被重交付拖死

产品层必须坚持：
用标准底座承接共性，用行业模块承接差异，用受控定制承接交易。

产品层的终极检验标准：行业专家能否不依赖工程师，独立交付一个客户项目的完整结果。 如果不能，说明平台还不够成熟。

• AI 对话能力 —— @阿康 负责
• 工单系统 —— @艾力 负责
• Trigger Hub 与连接器 —— 当前明确为产品主线，后续开发内容未来再定，暂时不做无限扩张

AI 对话能力由 @阿康 负责制定月计划。
工单系统由 @艾力 负责制定月计划。

每份月计划至少明确：

• 本月完成哪些能力 / 模块
• 哪些先不做
• 哪些场景优先支持
• 最小可交付版本是什么
• 阶段目标是什么

月计划必须书面化，按周跟进。不能只口头说方向，不落实到时间和内容。

• 凡是能通过"事件 + 条件 + 动作"表达的需求，一律不做硬编码定制
• 凡是重复出现两次以上的需求，必须考虑沉淀成配置项、模板、规则或连接器

项目开发前必须回答：

• 这次开发沉淀什么资产？
• 这次开发明确不做什么？

未来所有技术方案，都要通过方案评审量表。

组织层不是买几个工具，而是改变整个工作方式。
它决定的是：公司到底是不是按 AI 时代的方式在运转。

如果组织层不变：战略说得对，执行速度上不来；产品方向是对的，但团队产出跟不上；口头重视 AI，实际上还是按旧工作方式做事。

AI 不是某个小组的工具，不是某个部门的试点，也不是有需要时才打开的软件。
它应该变成：

• 每个岗位的默认认知搭档
• 每个人的第二大脑
• 每个人日常研究、写作、分析、拆解问题的基本工作台

真正拉开差距的不是"会不会用 AI"，而是"公司是否默认让每个人都能高频、低摩擦地使用 AI"。

我们要做的，不是一家"会用 AI 的传统公司"，
而是一家"以 AI 为默认生产力结构的创业公司"。

当前，我们的"提示词工程师"已经在独立交付外呼意向链路。
未来，随着平台基础框架成熟，他们将承接所有闭环链路的交付。

但仅仅会写提示词不够。他们的终局角色是行业专家：

• 深入一个行业，比客户更懂行业痛点与流程
• 在自己的行业里，成为最懂 AI 的人
• 交付给客户的不是工具，而是结果

这意味着我们卖的不是"一个系统"，而是"帮你把这件事跑通"。客户为结果付费，行业专家为结果负责。

每位同事至少要有：

• Claude Pro
• Gemini Pro
• ChatGPT Plus

公司统一报销会员费用。

不同模型有不同长处，多模型并用才能形成更强工作习惯。顶尖 AI 每天都在进步，不跟它们高频对话，就会迅速落后。

明确要求：每天都要和 AI 对话，不管说什么，都要说。

这不是形式主义。这是为了让每个人都形成：

• 用 AI 思考
• 用 AI 写作
• 用 AI 做调研
• 用 AI 做方案
• 用 AI 做复盘
• 用 AI 形成第二大脑

AI 使用情况将关系到：

• 试用期能否转正
• 年终奖金是否发放
• 日常绩效评价

如果一个人已经订阅了顶尖 AI，却长期不用、低频用、抗拒用，那说明他的工作方式没有真正升级。